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原廠康明斯發(fā)電機(jī)組與OEM工廠之爭 |
康明斯原則上是一個發(fā)動機(jī)的成功制造廠商,其中的17%的產(chǎn)量被拿來組合成備用柴油發(fā)電機(jī)組。自1986年,改革開放初期,康明斯銷到中國南方的備用柴油發(fā)電機(jī)組,大部分是康明斯原廠之產(chǎn)品。有部分是國外的G-OEM制造,制造地為新加坡最多,部分自英國,但原廠機(jī)(就是CPG(康明斯Power Generation),在此后會經(jīng)常使用此詞)約占80%以上。
圖1 康明斯發(fā)電機(jī)組市場銷售渠道流程圖 |
一、渠道分析
自2000年以后,市場的競爭慢慢起來,下游低價的產(chǎn)品已經(jīng)慢慢進(jìn)入,迫使康明斯除了進(jìn)口機(jī)臺之外;在國內(nèi)開始組裝柴油發(fā)電機(jī),其品牌為康明斯偉力(現(xiàn)更名為康明斯電力),并授權(quán)國內(nèi)廠家,使用合資廠的重慶康明斯發(fā)動機(jī)廠生產(chǎn)的發(fā)動機(jī)(Engine)來組裝柴油發(fā)電機(jī)組(Generator)。如圖2所示的G-OEM2,康明斯柴油發(fā)電機(jī)組部門,變成有四種渠道來銷售柴油發(fā)電機(jī),其中康明斯世界的GOEM更有200家以上。
圖2 康明斯發(fā)電機(jī)組銷售組織架構(gòu)圖 解釋 PGBU:發(fā)電用業(yè)務(wù)單元 GOEM1:國外OEMG OEM2:國內(nèi)OEM CPG:康明斯電力柴油發(fā)電機(jī)組 |
如此的渠道設(shè)計,發(fā)動機(jī)(Engine)的制造廠與整機(jī)(Generator SET)的制造廠各有其自身的利潤中心,柴油發(fā)電機(jī)組各廠之間因為屬性不同(有的是100%為康明斯所有,有的是技術(shù)合作,有的是股份制),也各為其主,誰也不讓誰,表面一團(tuán)和氣,暗地波濤洶涌;再者,各G-OEM都是獨(dú)立自主的公司及品牌;只是發(fā)動機(jī)(Engine)使用康明斯發(fā)動機(jī)而已,更是不聽令于康明斯公司指揮,全部進(jìn)入華南市場,造成天下大亂的局面,康明斯公司面對如此局面,心有余而力不足,束手無策,再加上上層只注重A.O.P.(年度預(yù)測)的完成,并沒有太在意下游的紛爭,造成下游代理商自相殘殺,只注重以低價格奪取訂單,之后就一了百了,并不注重完整的售后服務(wù)系統(tǒng)??蛻舾悄涿畹慕佑|到各式各樣的康明斯代理商,而不知其中的真?zhèn)闻c屬性,更不知該用多少的價格來買取康明斯的產(chǎn)品是屬于合理的,所以目前康明斯的性能/價格比是一團(tuán)混亂,完全在市場失去他應(yīng)有被尊重的一面。
二、渠道沖突
由于康明斯在市場戰(zhàn)略的定位上就是以極大化的占有市場為目標(biāo)所以在產(chǎn)品上,他們包羅了進(jìn)口機(jī)與國產(chǎn)機(jī),而功率也由最小的31kW到2000kW,幾乎含蓋著所有客戶單機(jī)使用之高速備用柴油發(fā)電機(jī)組,(高速是指1500rpm)的規(guī)格,且所有機(jī)臺均具備有可并聯(lián)功能,可供容量增加到客戶所需之?dāng)?shù)量。
在客戶覆蓋面上,康明斯也是采取較為放任的代理制度,幾乎是區(qū)域代理密度最高的一家知名品牌,由PGBU底下四大部門(參考圖3)自行負(fù)責(zé)尋找代理商,彼此之間嚴(yán)重缺乏溝通的渠道,相互之間并不信任;另外由發(fā)動機(jī)廠所產(chǎn)生的約200家G-OEM1工廠自主性也相當(dāng)?shù)母撸栽斐少u家充斥著整個華南柴油發(fā)電機(jī)組市場,到處是康明斯。
康明斯發(fā)電機(jī)組競爭關(guān)系圖 |
在此前提之下,康明斯的市場知名度與覆蓋率是達(dá)成了;但渠道成員之間的嚴(yán)重沖突也發(fā)生了,如表1。
表1 沖突組合
1.
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發(fā)動機(jī)制造廠
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v.S.
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CPG(原廠柴油發(fā)電機(jī)組)
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2.
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G-OEM
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V.S.
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CPG(原廠柴油發(fā)電機(jī)組)
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3.
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國產(chǎn)
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V.S.
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進(jìn)口
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4.
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經(jīng)銷商
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V.S.
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原廠
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5.
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客戶
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V.S.
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經(jīng)銷商
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6.
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經(jīng)銷商
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V.S.
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經(jīng)銷商
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7.
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零件代理商
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V.S.
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機(jī)組經(jīng)銷商
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8.
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DBU
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v.s.
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PGBU(BU Power Generation)
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9.
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物流
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V.S.
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其他渠道成員
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但G-OEM也經(jīng)常性反唇相譏:你原廠是錢賺夠了,規(guī)格上作了過度保護(hù);且客戶對原廠經(jīng)銷系統(tǒng)的服務(wù)品質(zhì)也不是很滿意的。諸多的沖突無時無刻存在于康明斯的渠道管理之中,從康明斯內(nèi)部上游的發(fā)動機(jī)制造中心和整機(jī)制造中心就開始有利益的沖突,發(fā)動機(jī)部門一直要廣設(shè)G-OEM工廠,使其發(fā)動機(jī)的銷售量蒸蕩日上,而CPG希望發(fā)動機(jī)部門要有所節(jié)制,甚至將全部的生產(chǎn)量全部供給給CPG,由CPG來統(tǒng)籌管理,以便控制市場,再來就是所有的G-OEM工廠加入戰(zhàn)局,支持發(fā)動機(jī)部門,鼓勵其努力生產(chǎn),將產(chǎn)品大量外放;但彼此之間,也會因為市場區(qū)域及發(fā)動機(jī)的供應(yīng)與價格產(chǎn)生嚴(yán)重的矛盾。再者,G-OEM生產(chǎn)出來的最終產(chǎn)品經(jīng)常低於原廠所設(shè)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),服務(wù)產(chǎn)出也是與客戶的期望值有所差距。
再來進(jìn)口機(jī)與國產(chǎn)機(jī)的客戶嚴(yán)重重疊,彼此主管單位,為自身的業(yè)績達(dá)成,互不相讓且互相指責(zé),視原廠的指令于無物,每個人都走在法律邊緣,沖突非但不是隱性的,而且具有情緒性,完全沒有經(jīng)濟(jì)價值的考量,為了拿到案子,甚至于低于進(jìn)價的在銷售機(jī)臺,然后再用周邊系統(tǒng)工程與不法的手法賺取利潤;相互之間,互不尊重沒有游戲規(guī)則上面的主管雖不支持彼此打群架但毫無協(xié)商力度,這造成了康明斯公司的形象嚴(yán)重受損之外,各經(jīng)銷商并沒有實質(zhì)的利潤,進(jìn)而形成了經(jīng)銷商與原廠之間的沖突。
經(jīng)銷商與原廠之間,本來就存在有天然的沖突因素:
1、財物上:
經(jīng)銷商希望原廠放款越多越好,原廠希望經(jīng)銷商離廠付現(xiàn),經(jīng)銷商希望進(jìn)價越低越好,而原廠總是喜歡擠牙膏,壓力反彈多大,就給多點好處,能不給就不給。
2、市場覆蓋率:
原廠希望通過多重的渠道及細(xì)分的市場來廣設(shè)經(jīng)銷商,以便達(dá)到廣度的市場覆蓋率,但每個經(jīng)銷商均希望自己都是區(qū)域獨(dú)家,且區(qū)域越大越好,即使無能為力也無所謂。
3、客戶管理:
原廠希望要一清二楚最終客戶的動向,而經(jīng)銷商是不喜歡原廠了解太多,最好由他一手包辦,因為彼此不信任。
這以上等等都讓原廠與經(jīng)銷商存在的天然沖突因素,而現(xiàn)在康明斯因為自身發(fā)動機(jī)與整機(jī),自制與G-OEM,進(jìn)口與國產(chǎn)的種種市場策略的不協(xié)調(diào),造成整個系統(tǒng)上錯綜復(fù)雜的沖突,且無法做好裁判的角色。在經(jīng)銷商互相殘殺之后,沒有利潤的結(jié)果尋求原廠的支持與主持正義,但往往得不到可以接受的反應(yīng),一而再,再而三之后幾乎造成所有目前康明斯在華南的經(jīng)銷商,沒有一個是真心誠意的對康明斯有忠誠度,沒有一個經(jīng)銷商會覺得當(dāng)康明斯經(jīng)銷商是光榮的。
原廠對經(jīng)銷商這些態(tài)度,也是知之甚詳,甚至有所不滿,但是因為自己本身的管理出了問題,也不敢也無法對經(jīng)銷商提出制裁。更何況,制裁也沒有用了,因為惡斗之后的經(jīng)銷商幾乎沒有利潤可言了,經(jīng)過多年的執(zhí)行經(jīng)驗之后,康明斯這些主管官員,也是多一事不如少一事。爭執(zhí)是不會妨礙上游達(dá)成業(yè)績,這就造成前面所言,上游吃香喝辣的,下游沒有利潤可言,這看似經(jīng)銷商自己惡斗自食惡果,其實是制度出了問題,渠道出了問題,管理及績評出了問題。
再者,經(jīng)銷商網(wǎng)與經(jīng)銷商網(wǎng)之間,與單獨(dú)網(wǎng)內(nèi)的互動與互信是相對的差到極點,彼此之間的交往,其不信任程度,較之與競爭對手有過之而無不及,甚至于在知道打不過自己網(wǎng)內(nèi)的成員時,會將信息往競爭對手處放,招來競爭對手壞了局面,再另行打算,或者以焦土政策行之,使得到客戶訂單者,非但沒有利潤,甚至以賠錢作收。這在康明斯而言,這已經(jīng)不是經(jīng)銷網(wǎng)了,而是一個一個破碎的點,是連不起來的,沒有辦法反饋正確的信息給原廠的一群殺紅眼的經(jīng)銷商。
由于各制造者支持各自經(jīng)銷網(wǎng),在同一區(qū)域作惡斗型的銷售,最終結(jié)果出現(xiàn)三個結(jié)果:
1.客戶取消方案,不予采購。
2.客戶向競爭者采購。
3.某一經(jīng)銷商拿到訂單,但利潤微薄,甚至必須原廠的支持才可以打平。
面這三個結(jié)果,都產(chǎn)生客戶對康明斯的不滿,對康明斯的經(jīng)銷商不理解與不諒解,其中的第一個結(jié)果,可能是因為客戶真的不需要而停止采購,但有很多案例是被一堆康明斯的經(jīng)銷商互相自我攻擊到不信任康明斯,放棄了康明斯。
至于第三個結(jié)果,那才是惡夢的開始,以低價或賠錢來接到的生意,經(jīng)銷商會用什么方法來對待客戶呢?當(dāng)然是無所不用其極,交貨不順暢、裝機(jī)不確實、故意設(shè)障礙、高價索領(lǐng)虛報一些沒有附加價值的金額···都一而再,再而三發(fā)生在康明斯的經(jīng)銷商與客戶之間,所以售后服務(wù)嚴(yán)重落后于康明斯寫在公司的愿最條例之中的內(nèi)容:永遠(yuǎn)交出令客戶超值的產(chǎn)品,相反的,客戶得不到經(jīng)銷商較好的售后服務(wù),造成不滿,經(jīng)常與經(jīng)銷商產(chǎn)生嚴(yán)重的沖突,最后將怨、怒氣往上提升到康明斯原廠,認(rèn)為渠道出了問題,管理者卻放任不管,造成客戶與原廠的直接沖突。最后有可能演變成互相不理解、不諒解,為著權(quán)益問題,最后走上法律徒徑。
DBU與PGBU的沖突
因為渠道管理者的種種原因,下游成員的惡斗造成客戶的損失,最后導(dǎo)致整個渠道成員的全輸,是康明斯目前在華南最嚴(yán)重且最潛在的核心問題。康明斯在華南的渠道沖突,除了由產(chǎn)品線造成的系統(tǒng),集團(tuán)式的沖突外,另外一個嚴(yán)重沖突是DBU與PGBU的沖突。
DBU(Distributor Bussiness Unit)是康明斯為服務(wù)客戶而設(shè)立的一個事業(yè)群,但自成立至今,他的基本定位是應(yīng)該依附在售機(jī)部門或自行獨(dú)立?自行獨(dú)立是否純粹是服務(wù)經(jīng)銷商,服務(wù)客戶不作任何獲利?或有所獲利,但獲利應(yīng)該多少?他們提供的零配件如何訂價?服務(wù)費(fèi)用如何訂價?都尚未得到最終的定位:自2005年康明斯的年報可以看出來DBU不管他目前定位如何,他的SALES Amount已經(jīng)占整個電力事業(yè)部的10.3%。營業(yè)額約是PGBU的60%,他的凈利卻是PGBU的幾倍,這中間也產(chǎn)生了PGBU、DBU與D(經(jīng)銷商)因為利潤的分配,人員的調(diào)度,客戶的服務(wù)等···多年的論戰(zhàn)與沖突最終造成了DBU與PGBU兩個首腦的誓不兩立,而下游的渠道成員,也是選邊站,各護(hù)其主,把整個銷售與服務(wù)的渠道,變得外馳內(nèi)張,最后變成公開的沖突,造成康明斯專業(yè)形象的受損,競爭對手乘虛而入,真是兩敗俱傷,樂了觀戰(zhàn)的競爭對手。
康明斯華南區(qū)積累了多年的失真與放任的渠道管理,最后終于變成系統(tǒng)內(nèi)各幾大事業(yè)部的嚴(yán)重沖突,及下游成員無利可圖,并對康明斯產(chǎn)生了信心危機(jī),客戶漸漸對康明斯產(chǎn)生負(fù)面印象,如果康明斯仍然以自己的領(lǐng)先技術(shù)為傲,以自己產(chǎn)品獨(dú)步全球為樂,忘怯或疏忽了營銷渠道的經(jīng)營,終將會被自己內(nèi)部所造成的沖突與矛盾所淹沒。
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